МЕТОДЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

По большому счёту существует два метода оплаты труда:

- сдельный;

- окладный (почасовой);

И их комбинация – окладно-премиальный метод.

Большинство предпринимателей мечтают о том, чтобы у них все работали на сдельной оплате.

И действительно, как было бы хорошо, если бы предприниматель мог платить всем какой-то процент от выручки. Есть выручка – платишь. Нет выручки – не платишь. Таким образом предприниматель мечтает о том чтобы он работал без постоянных расходов, которые нужно оплачивать вне зависимости от того есть у предприятия выручка или нет.

И тогда (если бы не было накладных расходов) точка безубыточности предприятия преодолевалась бы при первом же получении выручки и не нужно было бы каждый месяц 25 дней из 30 работать себе в убыток.

Но этой мечте не суждено сбыться по нескольким причинам.

Во-первых потому, что те или иные постоянные расходы всегда присутствуют в бизнесе, поэтому добиться их полного отсутствия практически невозможно.

Во-вторых, потому, что в любом случае существует какой-то минимум, ради которого работники готовы приходить на работу и который был заявлен предпринимателем при найме на работу сотрудников. И если этот минимум не обеспечить, то работники просто разбегутся.

Но мечта остаётся. И предприниматели всеми силами стремятся перевести как можно больше работников, от рабочих до бухгалтерии на сдельную оплату труда.

Тратят силы на выработку норм, их постоянную корректировку, учёт произведённого каждым работником и т.д.

Теперь давайте поговорим так ли хороша сдельная мотивация, как это считается.

На самом деле сдельная система оплаты труда таит в себе множество противоречий.

1. Противоречие между минимальной суммой в месяц, за которую работник готов ходить на работу и реально получаемой заработной платой.

В жизни каждого предприятия случаются удачные и неудачные месяцы. Самым неудачным месяцем в России является январь (половина месяца выходные). Что делает работодатель, когда видит, что сдельно люди заработали очень мало? Он либо подкручивает заработную плату до такого уровня чтобы не вызвать слишком большого раздражения у рабочих, либо (сам видел предприятия) заблаговременно увольняет людей на период межсезонья.

В первом случае собственник отступает от принципа сдельщины и теряет некоторые деньги, во втором случае теряет обученные, квалифицированные кадры чтобы потом опять тратить силы и деньги на обучение, теряя в качестве продукции, а следовательно - клиентов и прибыль.

А в сезон, когда работы много и рабочие сдельно заработали слишком много, по мнению предпринимателя, он подкручивает заработную плату в меньшую сторону, что видят рабочие и что не способствует возникновению доверия между коллективом и предпринимателем.

2. Противоречие между тем, что нужно изготовить и тем, что приносит рабочему больше денег.

Это противоречие приводит к тому, что рабочие стремятся выбирать себе работу сами, исходя из собственной выгоды, делают такую работу в первую очередь, а невыгодную, по их мнению, работу, стремятся не делать. Иногда доходит до того, что рабочие буквально дерутся за выгодную работу, а невыгодную просто отказываются выполнять. В результате заказ, состоящий из выгодных и невыгодных деталей невозможно отгрузить, т.к. невыгодные детали просто не сделаны.

Ещё одна неприятность заключается в том, что рабочие готовы делать выгодную работу бесконечно, без оглядки на интересы предприятия. Их не волнует нужны ли выгодные им детали сейчас или через год. Они стремятся заработать сейчас и готовы потратить на это все материальные ресурсы предприятия.

3. Противоречие между стремлением рабочего больше заработать и потенциальной опасностью срезания расценок.

Это противоречие приводит к тому, что добиться от рабочего работы в полную силу не получается, т.к. рабочий не верит работодателю и уверен, что если он (рабочий) слишком много заработает, работодатель снизит расценки и рабочему придётся больше работать чтобы получать те же деньги. Поэтому рабочие стараются заработать нужную сумму, но больше продукции не производят чтобы потом не нужно было сильно напрягаться. Бывали случаи, когда молодых и рьяных, думающих только о сегодняшнем дне, коллектив, так сказать, ставил на место.

В результате этих противоречий сдельная оплата труда:

Во-первых, не является абсолютно сдельной, т.к часто регулируется вручную.

Во-вторых, сдельная оплата труда приводит к возникновению противоречий между интересами работников и интересами предприятия.

В-третьих, сделка приводит к взаимному недоверию между работодателем и рабочим.

Теперь давайте рассмотрим окладную систему.

Большинство производственников такую систему не любят. Презрительно называют почасовую оплату «жопо-часы». И действительно! На первый взгляд рабочему платят просто за то, что он пришёл на работу и он при этом может ничего не делать, а деньги получит.

Недостатком такого метода будет то, что рабочий заинтересован ничего не делать (мы сидим, а денежки идут). И единственным способом увеличения заработка является сверхурочная работа. Поэтому рабочие часто стремятся растянуть работу, чтобы можно было больше работать сверхурочно, что не приводит к росту производительности, но приводит к росту расходов предприятия на оплату труда.

Но окладный метод, всё же имеет больший потенциал, т.к. усилив дисциплину и наладив планирование, вероятность создания надёжно работающей производственной системы выше, чем при сдельном методе оплаты труда.

При окладном методе рабочим всё равно какую продукцию выпускать (рабочий получает за часы, а не за продукцию), плюс будет меньше конфликтов между рабочими в цехах и между руководством и рабочими, т.к. оплата труда легко считается по часам присутствия.

А можно ли компенсировать недостатки окладного метода, а преимущества усилить?

Можно, если использовать окладно-премиальный метод.

Это понимают и предприниматели, но они часто пытаются совместить сдельный метод и окладный. В результате вместо усиления преимуществ окладного метода, они добавляют в него недостатки сдельного метода.

А как сделать так чтобы именно усилить преимущества окладного метода?

Для этого нужно нацелить рабочих не на достижение личной выгоды здесь и сейчас, как при сдельном методе, а на достижение общих целей предприятия (вспоминаем моё видео про выручку, как общую цель всех работников).

Идеальная, на мой взгляд, система оплаты труда заключается в том, что рабочий получает оплату за труд в двух видах:

1. Оклад, что позволяет ему:

- легко считать свою заработную плату;

- не стремиться искать выгодную работу, а выполнять распоряжения, поступающие в виде сменных заданий;

- не допускать брак из-за спешки;

- не ссориться с коллегами из-за более или менее выгодной работы.

2. Премию за ОБЩИЕ достижения предприятия за период. При правильных условиях (уточню их чуть позже), премия будет мотивировать работников:

- выполнять работу быстрее, чтобы выручка предприятия была больше;

- делать именно то, что нужно, чтобы ускорить получение выручки, а не отвлекаться на достижение личных корыстных целей;

- влиять на сопредельные участки, чтобы они работали быстрее и качественнее, т.к. от этого зависит получение выручки предприятием;

- быстрее откликаться на просьбы сопредельных участков, т.к. от этого тоже зависит получение выручки;

- влиять на нерадивых коллег и руководителей, если они действуют не в интересах ускорения получения выручки предприятием;

- предлагать и внедрять инновации, ускоряющие получение выручки.

Я сказал «при правильных условиях». Назову их:

1. Оклады должны быть несимволическими, а достаточными для нормальной жизни рабочих. Их должно хватать на еду, отдых, детей, ипотеку и т.д.

2. Премия должна быть существенной прибавкой к заработной плате.

3. Информация о выручке и методах её достижения должна быть доступна всем работникам предприятия.

4. Премия должна стать регулярным, ежемесячным действом, ежемесячной дизайнерской церемонией, войти в жизнь предприятия чтобы о ней помнили все работники и руководители и руководствовались желанием увеличивать её ежедневно и ежечасно.

5. Определение размера премии должно быть понятно рабочим до такой степени, чтобы они без всякой бухгалтерии могли легко предсказать (рассчитать) её размер и определить связь между каждым своим действием и размером будущей премии.

6. Между рабочими премия должна распределяться самими рабочими. Тогда у каждого рабочего будет ответственность перед коллегами, т.к. от коллег будет зависеть размер его премии.

П.6 вызывает у предпринимателей наибольшие сомнения. А не подерутся ли? Опыт показывает, что не подерутся, но на первых порах распределение премии может проходить под контролем руководителей.

Как определить размер премии и как сделать так чтобы премия легко считалась рабочими?

1. Премия должна составлять около 15-25% прибыли. Собственник легко может посчитать что это за сумма и соотнести её с выручкой предприятия, выведя некий процент от выручки.

2. Распределить премию по отделам и участкам можно пропорционально количеству работников или в процентах от премии.

3. Вы можете начислять премию рабочим после пересечения выручкой точки безубыточности. Это будет влиять на их стремление быстрее её преодолеть.

Если эти три условия будут соблюдены, то таким образом будут выполнены пп.2 и 5. В этом случае каждый рабочий сможет посчитать как размер общей премии, так и размер премии для его участка и для себя лично.

Два слова про внедрение.

Некоторое время две системы (старая и новая) могут существовать параллельно (информация в зарплатных квитках), чтобы рабочие видели, что новая система выгоднее и прозрачнее.

Через 2-3 месяца такой параллельной бухгалтерии нужно собрать рабочих и договориться с ними о переходе на новую систему оплаты труда.

ПОДВЕДЁМ ИТОГ.

Свойства метода СДЕЛЬНЫЙ МЕТОД ОКЛАДНЫЙМЕТОД Окладно-премиальный метод (от выручки)

Стремление производить больше продукции +/- - +

Личная выгода всегда совпадает с выгодой предприятия - - +

Нет споров о том, что выгодно и не выгодно делать рабочим - + +

Прозрачность начисления ЗП +/- + +

Забота об интересах предприятия - - +

Командная работа на достижение общей цели - - +

Доверие между руководством и рабочими в вопросе начисления ЗП - + +

Стремление предлагать и внедрять инновации - - +